miércoles, 10 de octubre de 2012

La clave del éxito está en lograr la unión de lo público y lo público


Cuando el modelo basado en la industria pesada fracasó en Bilbao,
allá por los años 80, todas las administraciones se unieron para dar un vuelco al panorama de una ciudad empobrecida, sucia y con mucha marginalidad social. La unión de todos logró dar forma al Proyecto ‘Ría 2000’, del que Ibon Areso es uno de sus máximos impulsores, y que consiguió transformar el sistema de una ciudad que hoy puede presumir de haber reconvertido su actividad industrial, y de haberse colocado como ejemplo de ciudad del siglo XXI con el turismo y la cultura como grandes banderas.


Este jueves 11, el salón de actos de La Merced acoge la conferencia del arquitecto bilbaíno. Será a partir de las 12.00 horas en el marco de las Jornadas ‘Huelva, este es tu momento. Nuevo modelo de ciudad’, que organiza Mesa de la Ría. En la entrevista concedida a Viva Huelva, Ibon Areso resume el contenido del mensaje que transmitirá en Huelva, donde explicará las claves del éxito de la transformación de Bilbao, en un proceso cuya planificación se inició en 1989, y cuyas actuaciones se prolongaron hasta principios de este siglo. Un proceso premiado en todo el mundo, y del que Huelva debe aprender para salir de la actual situación de desasosiego socioeconómico ante la agonía de la era de la industria pesada.

¿Qué mensajes principales va a transmitir a los ciudadanos de Huelva?
–El primer mensaje es que cada ciudad tiene que buscar su propio camino porque en cada ciudad somos diferentes. Las ciudades, en situación de dificultad y en circunstancias normales, tenemos que hacer nuestro planeamiento estratégico. A dónde queremos ir, cuáles son nuestros problemas y qué soluciones les podemos dar. En Huelva, contaremos la experiencia que tuvimos en Bilbao con la caída de toda la industria pesada. A finales de los años 70 y sobre todo durante los 80, ese modelo produjo una crisis muy importante, con la decadencia del sistema industrial, un paro en el área metropolitana del 25%, tasas migratorias negativas, deterioro medioambiental y urbano, y todo ello trajo problemas de marginación social: paro, pobreza, era la época del caballo, de la heroína… Tuvimos que enfrentarnos a esa situación. Trataré de explicar qué planificación estratégica hicimos para eso, cómo nos enfrentamos a esa situación y qué soluciones le dimos. Explicar el proceso de transformación de Bilbao, cuyo objetivo inicial, siendo sincero, en aquel momento no era la sostenibilidad ni el medio ambiente, sino el empleo. Teníamos que salir de esa tasa de paro del 25%. 

¿Cómo se logró la unión en la ciudad para iniciar a esa transformación?
–¿Por qué en Bilbao se ha conseguido y en otros sitios no? Yo suelo decir porque la necesidad hace virtud. Bilbao se hundió absolutamente y estábamos obligados a tener una reacción profunda. En la planificación estratégica de ciudades se suele decir que es muy importante el encuentro de lo público y lo privado, y eso es importante. Pero lo que suele ser bastante más difícil, y es una de las claves de nuestro éxito, es el encuentro de lo público y lo público, que es mucho más difícil de conseguir. En nuestro caso, que el Gobierno central, el vasco, el Gobierno de la provincia de Vizcaya y el Gobierno del Ayuntamiento de Bilbao, cada uno muy celoso con nuestras competencias y nuestros presupuestos… Que nos pusiéramos a remar todos juntos en la misma dirección, siendo incluso de partidos políticos diferentes, fue una de las claves de nuestro éxito. Voy a poner un ejemplo muy claro.  Que actividades sectoriales públicas como puede ser el ferrocarril, Renfe, o el Puerto, que se encuentran cómodos en una determinada situación y renuncian a su interés sectorial y se trasladan en beneficio del interés general para transformar la ciudad, eso es lo más difícil de conseguir. Las ciudades que viven una transformación importante, muchas de ellas lo hacen alrededor de un evento, una Expo, una Olimpiada…  tenemos el ejemplo en España de Sevilla y Barcelona. Tener un evento evidentemente es muy bueno. Pero no todas las ciudades podemos tener un gran evento. Entonces, nosotros lo que sí hicimos fue una transformación sin evento, pero lo mismo que las ciudades que tienen un evento crean una sociedad gestora, nosotros creamos una sociedad gestora para gestionar el proceso de cambio de Bilbao, lo que nosotros llamamos la Sociedad Ría 2000, donde estaban presentes los cuatro niveles institucionales.

¿Cuáles fueron los principales obstáculos que se encontraron?
–Desde el sector privado y social, más que obstáculos, sobre todo fue incredulidad y falta de esperanza en el futuro. Cuando entré de cargo electo, en el Museo de Bellas Artes hicimos una exposición con los proyectos y maquetas sobre el proceso de transformación… Estoy hablando del año 94 aproximadamente.  La gente no se lo creía, pensaban que los políticos estábamos vendiendo humo y que Bilbao iba a ser la ciudad de las maquetas. Más que una oposición, lo que había era una especie de desasosiego, falta de esperanza y de fe en el futuro. Evidentemente hubo oposición a algunos proyectos, por ejemplo la implantación del Museo Guggenheim, uno de los estandartes que han visualizado en el exterior nuestra transformación. Si hubiésemos hecho una encuesta en ese momento, entre el 90 y el 95% de la población hubiera votado en contra. Y esa oposición tan radical también se entiende. En aquel momento de profundísima crisis, con todas las empresas cerrándose, se entendía que gastar 133 millones de euros en hacer un museo de arte moderno y contemporáneo era una auténtica frivolidad. No se entendía que nuestra apuesta era que la economía no tenía que ser un gasto, sino que la cultura bien entendida es una inversión que crea riqueza.

Durante todo el proceso de transformación, ¿cómo se resintió el empleo?
–Como ya te he comentado, llegamos a tener una tasa de desempleo del orden del 25% y con el proceso de transformación, el desempleo se quedó en el 8%. En este momento, hemos pasado a un 12% por la situación de crisis actual.

Entiendo con esto que todo el proceso de transformación del modelo de ciudad generó bastante actividad laboral…
–Nosotros somos una ciudad de tradición industrial. La industria se cerró, y sabíamos que el empleo tenía que estar en el sector terciario, en el sector de los servicios. Con esto no quiero decir que de ser todos trabajadores de la industria teníamos que pasar a ser todos camareros. No se trata de eso. Para nosotros la industria sigue siendo muy importante, pero en la industria teníamos que hacer una revolución tecnológica, y ese tipo de industrias está más robotizada,  más automatizada, utiliza mucho menos gente, pero crea riqueza. El País Vasco sigue siendo un país industrial, pero no crea el empleo masivo que se creaba antes. Seguimos teniendo una industria compacta que para producir una tonelada de acero utiliza menos del 10% del personal que utilizaban los altos hornos. Por tanto, además de no renunciar a una industria tecnológica, había que buscar otra fuente de empleo que está en el sector servicios. ¿Y qué es lo que pasaba en Bilbao? Que para implantar el sector servicios y el sector terciario,  necesita mucho más cuidados, no se implanta en zonas industriales deterioradas, en zonas sucias, y por lo tanto había que cambiar de una ciudad fea, sucia e industrial a una ciudad más bonita y más amable donde se pudieran instalar estas nuevas actividades que nos diesen el empleo complementario que habíamos perdido en la industria. Y este es el cambio de la ciudad. Pasar de la ciudad industrial a la ciudad postindustrial es lo que llamamos el fenómeno de la transformación de Bilbao, que ha sido muy reconocido en el mundo.

¿Qué ha ganado Bilbao?
–Una ciudad para que ofrezca calidad de vida a sus ciudadanos tiene que ofrecer dos cosas. Por una parte, un sitio agradable para vivir con paseos, zonas verdes, oportunidades de ocio, de cultura… Y un mayor nivel de renta, más empleo y lo mejor remunerados posible. Si yo vivo en la ciudad más bonita del mundo y estoy en paro, no tengo calidad de vida. En las ciudades de industria pesada como éramos nosotros, y como puede ser Huelva, estos dos conceptos eran bastante contradictorios. Cuando la industria pesada se vino abajo, el deterioro medioambiental es el peor factor que una ciudad puede tener para atraer las nuevas actividades económicas. Nuestro objetivo fue el empleo, pero tuvimos que recurrir al medio ambiente, la regeneración medioambiental y urbana como medio para conseguir nuestro objetivo. Este cambio ha significado esa doble condición que una ciudad debe ofrecer a sus ciudadanos, mayor calidad de vida, una ciudad más amable y bonita para vivir, y se diversificó la economía. Teníamos puestos todos los huevos en la misma cesta, y eso es muy peligroso porque se te cae la cesta y se rompen todos. Al diversificar la economía, volvimos a recuperar el empleo.

¿Qué se hizo con las empresas de industria pesada durante el proceso de cambio?
–En aquel momento, teníamos una crisis en nuestro modelo económico. Hubo que echar mano de procesos de solidaridad, hubo que establecer bastantes jubilaciones anticipadas, que la gente, sobre todo los mayores de 50, tuviesen recursos para vivir, y a la gente más joven se le dio formación para adaptarse a la diversificación económica.

De lo que conozca usted de Huelva, ¿qué opciones cree que hay aquí para que se produzca un cambio en el modelo de ciudad?
–Tiene que haber un proceso de planificación estratégica, que es algo más que una planificación urbanística y, sobre todo, concitar el acuerdo de todos los agentes. Es muy importante la concertación de los distintos elementos públicos. En la ciudad de Huelva, como en todas, las competencias no son unívocas. No sólo valen los dibujos, sino que hay que llevarlos a cabo, y para eso hace falta el acuerdo de todas las administraciones.

FUENTE: VIVAHUELVA.ES

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